有機的な開発体制を実現するためのマイクロサービス化、エンジニア組織を強くするための「Engineering Principle」の策定など、常に変化を続けるエンジニア組織の今を紐解くイベントが8月27日（火）、メルカリ東京オフィスで開催されました。テーマは「Bold Challenge 〜エンジニアリングの組織の課題とこれから〜」。

今、メルカリのエンジニアリング組織の課題は何か。そして、これから何に取り組んでいくのか。CTOの名村卓、VP of Backendの田中慎司、Engineering Managerの成田元輝、そしてEngineering Directorの若狭建が登壇し、その全貌を明らかにします。

前半は、CTOの名村による「メルカリのエンジニア組織の今とこれから」と題した、プレゼンテーションからスタート。後半のパネルディスカッションでは、全員が登壇し、参加者の質問にその場で回答。なかには『メルカリは「人材のブラックホール」と呼ばれていますが、エンジニアの採用で何を惹きにしていますか？』という質問も。メルカンではイベントの様子を包み隠さずお伝えします。

事業や組織の急成長・急拡大による「代償」

まず最初に登場したのは、メルカリ執行役員CTOの名村卓です。名村は、今回のテーマである「メルカリのエンジニア組織の今とこれから」について横断的に話を展開。「突然ですが..….メルカリと聞いてどんなイメージがありますか？」という参加者への問いかけからスタートし、社内外のイメージのギャップについて言及しました。

名村：みなさんはメルカリに対して「サービスが完成されていて、新しいチャレンジができないのではないか」「上場企業になって、大きな成長や変化は見込めないのではないか」「最先端の技術が揃っていて、自らのスキルを高められそう」「優秀な人材が集まっていそう」などなど、いろんなイメージがあるかもしれません。事実がある一方で、誤解があるのも確かです。実際、メルカリのMAU（Monthly Active Users：月間アクティブユーザー数）やGMV（Gross Merchandise Value：総流通総額）の推移を見ると、順調に伸び続けています。僕が入社したのは2016年ですが、その当時はこんなに伸びると思っていませんでした。そのくらい急成長しているサービスです。

メルカリで働くことに対するイメージの違いを指摘した名村は、サービスや組織が急成長・急拡大できた要因について続けました。

名村：メルカリが成長することができた大きな理由は、たしかに「優秀なエンジニア」がいたらかだと思いますが、サービスが立ち上がった初期のエンジニアが一生懸命に組織を支えてきたことも大きな要因だと思っています。会社全体のメンバーの数は3年前の約3倍になりました。エンジニア組織は昨年対比で約1.5倍に増える見込みです。

名村はそう話すと、組織と事業の急成長による「代償」について触れていきます。

名村：2017年当時、社内外に伝えていたメッセージは「エンジニア1,000人体制」でした。エンジニアをたくさん採用すれば、余裕のある組織をつくることができ、サービスもうまくいくと思っていたんです。でも、あるときから社内の空気が変わっていきました。例えば、エンジニアを採用しすぎて、育成する文化が醸成されなかったり、ポテンシャルのあるジュニアメンバーを採用したとしても、なかなか一人前に育てられなかったり……そうなるとシニアメンバーだけが頑張っている組織になり、求める人物像も「経験豊富なシニアエンジニア」になってしまう。それはまずいと。他にも、開発プロセスが属人化していて、変化に弱い組織になっていることも問題でした。特定のメンバーがいないと開発できないとか、この人にレビューしてもらわないと進めることできないとか、アグレッシブな組織になりにくい環境もありました。あるいは、短期的な意思決定によって、多くの技術的負債を溜めてしまう問題も。プロダクトのなかでも、特に「機能開発」を短期スパンで開発し、PDCAを回していたので、中長期スパンでエンジニアは開発できない苦しさもありました。

名村卓（メルカリ執行役員CTO）

この3年ほどで、さまざまな問題に直面してきたメルカリのエンジニア組織ですが、特にわかりやすい変化として挙げられるのはエンジニアメンバーの多国籍化です。多様なメンバーを受け入れるうえで、どんな問題が浮き彫りになったのでしょうか。

名村：メルカリは外国籍のメンバーも積極的に受け入れています。もちろん外国籍のメンバーのなかには、日本語をまったく話せないメンバーも多いです。英語しか話せないメンバーと日本語しか話せないメンバーが一緒に仕事をすることもあります。言語、文化、価値観など、さまざまな違いがありますが、それらを乗り越えてより良い組織とサービスをつくっていく必要があると考えています。

「統率の取れた有機的な組織」をつくり、チームや個の意思決定を促す

現状の課題について触れたあとは、これからのエンジニア組織が目指す姿について。名村がエンジニア組織を成長させるために掲げている「統率の取れた有機的な組織」という言葉。その意味を探ります。

名村：極論、「エンジニア組織って何のためにあるのか？」というと、お客さまに最高のサービスを届けるためにあるわけです。言ってしまえば、これがメルカリのエンジニア組織のゴール。では、これを逆算して、どういうエンジニア組織であれば達成することができるか。それはやっぱり、楽しんで開発できる環境にあると思うんです。例えば、会社に不満を抱えながら開発してても、良いプロダクトをつくれるはずがありませんよね。仮に50人程度の小規模な組織であれば、悩みを共有できて、細かなケアができるかもしれませんが、メンバーが数百人となるとそうはいかなくなります。メルカリも今、そういう課題を抱いています。

では「楽しんで開発できる組織」とはいったい何なのか。名村はそれを「成長できる組織」と言います。

名村：「成長を実感できる組織」ではなく「成長できる組織」です。例えば、やりたいことができる組織だったり、情報やスキルを獲得できたり。そんなエンジニアが成長できる組織をつくると、エンジニアも楽しんで開発に取り組めるんじゃないかと思っています。メルカリはそれを「統率の取れた有機的な組織」と呼んでいて、それぞれのチームや個人が意思決定をして、開発を進めることができる状態を目指しています。トップダウン的な組織ではなく、チームが勝手に動いているボトムアップ的な組織の状態です。とはいえ、それそれが自由なことばかりしていると軸がブレるので、ある程度の方向性を指し示す必要があります。この図（下図）で言うと、左の地図を持っているのが経営陣や僕で、あとは目的を達成するために必要なツールを各チームや個人が自由に意思決定してつくる。そんな組織像を描いています。

「統率の取れた有機的な組織」を実現するために必要な条件とは何か。名村は最後にこのことについて触れ、プレゼンテーションを終えました。

名村：属人化を排除し、個人が意思決定できる環境をつくるために、これまではアジャイル・スクラム開発をしてきましたが、現在はアーキテクチャーを刷新し、マイクロサービス化を進めています。今後は「Feature Flags」というABテストのような機能を組み合わせて意思決定をしたり、「Design System」というデザイナーが介在しなくてもエンジニアの手によって機能がつくれるシステムをつくったり……個人の意思決定を加速させるような取り組みを実施する予定です。

メルカリのエンジニア組織は、まだまだ道半ば。理想の組織像に近づくためには、多種多様な課題を乗り越える必要があります。しかし、それは前例のないチャレンジができるということでもある。“挑みがい”のあるエンジニア組織の未来が紐解かれた、名村のプレゼンテーションでした。

CTO、VP of Backend、Director、Managerが語る、エンジニア組織の実態

名村によるプレゼンテーションのあとは、エンジニア組織をあらゆる視点から解き明かすパネルディスカッションです。CTOの名村、VP of Backendの田中慎司、Engineering Managerの成田元輝、そしてEngineering Directorの若狭建がモデレーターとして登壇。その場で集めた参加者からの質問に答えながら、ディスカッションを展開していきます。

若狭：それでは早速、参加者のみなさんからのご質問に答えていきたいと思います。

Q：エンジニアの何を評価しますか？　「サービス思考エンジニア」と「技術思考エンジニア」、どちらがメルカリエンジニアにとって大事でしょうか？

名村：昔のメルカリは、完全に「市場価値」で評価していました。つまり「このエンジニアは市場価値と照らし合わせるといくら」というように給与を決めていたんです。でも、さすがに組織もグローバル化してきたり、多様な役割やバックグラウンドのある人が増えてきたので、市場価値と簡単に比較できなくなっていきました。そこで今は、フリマアプリ「メルカリ」というプロダクトを良くするにあたって、どのくらい価値を発揮しているのかを評価するようにしています。現在、エンジニア組織の共通理解を目指すためにつくっている「Engineering Principle」も、その一つの指針です。あと「Engineering Principle」は「サービス思考エンジニア」と「技術思考エンジニア」を両方カバーしているので、どちらも大事にしていますね。どちらかに寄っていても、チームとしてバランスがとられていればいいのかなと思っています。

Q：マイクロサービス化するにあたって、エンジニアに求められるマインドセットを教えてください。

田中：今、メルカリではマイクロサービス化を進めています。メルカリでは創業以来、マイクロサービスとは真逆のモノリシックな開発手法を用いてきました。現在、移行の最中なのですが、そこで開発者、特にバックエンドエンジニアのマインドセットにも影響が出てきています。一番は運用までしっかりと見ること。最初の設計から運用まで見ることによって、エンジニアとしてはスキルも広がるし、一気通貫でものが見えるようになる。それがオーナーシップにもつながるかなと。

若狭：私はバックエンドにそこまで詳しくないですが、運用の部分だとSRE（Site Reliability Engineering）をはじめ、専門のチームに任せたりする選択もあったと思いますが、なぜ運用まで見るのでしょうか？

田中：より突き抜けた専門家であるSREという存在は必要だとは思いますが、まずは一人のバックエンドエンジニアのマインドセットとして、設計から運用まで経験してもらいたいという思いがありますね。これは大事にしたいと考えています。

（左から）成田元輝（Engineering Manager）、田中慎司（VP of Backend）、名村卓（CTO）

Q：Go Bold（大胆）な仕事を優先するあまり、他の仕事が疎かになってしまうことはないでしょうか？

名村：そうですね。ありますね（笑）。例えば、海外採用に力を入れていくことを宣言して、30人くらい海外から採用してきたことがあったんです。Go Boldだなあと思うんですけど、重要なオンボーディングプログラムを十分に考えられず、非常に大変だったという……（苦笑）。そんなこともありました。

Q：メルカリとメルペイのエンジニア組織の違いについて教えてください。

成田：メルペイはペイメント事業ということもあって、より細かな部分までケアしなければならないとは思いますが、バリューやカルチャーなどは同じベースがあるので、そこまで大きな違いはないように思いますね。

若狭：メルペイ単体で見たときに、立ち上げフェーズと今とでは組織に違いはありますか？

成田：そうですね。メルペイは立ち上げフェーズということもあり、よりスピードが求められていたので、受け入れ体制やOJTは今ほどなかったと思いますね。現在は、徐々に仕組み化されて、整ってきていると思います。

田中：組織の国際色で言うと、メルペイはペイメント事業ということもあり海外メンバーはメルカリに比べて少ないですね。あと技術的な話でいえば、メルペイはスクラッチで開発していて、最初からマイクロサービスでつくっています。なのでメルカリはメルペイのアーキテクチャーを追いかけているような感じですね。

Q：なぜ、メルカリにはスター級のエンジニアがたくだんいるのいるのでしょうか。

名村：意外といない（笑）。「スター級」の定義が人によって違うとは思いますが、優秀なエンジニアはたしかにいると思いますね。「あ、こいつやべえな」というエンジニアは意外と少ないんじゃないかなと。

成田：僕のなかでのスター級は横にいる二人（名村と田中）なんじゃないかなと思いますけどね（笑）。若狭さんはなんでメルカリに入ったんですか？

若狭：……赤裸々に言っていいですか？　「楽しいから一緒に働こう」ではなく、「課題が多いので、一緒にそれ（課題）を解決してほしい」と言われたんです。ある意味で自分にとって新たなチャレンジだなと思ったので、メルカリに決めました。ただ、メルカリはブランディングがうまいなと、外にいたときは思っていたので意外でした。それは良い面もあれば、よく見られすぎていて、実際の状況とのギャップを生んでいるとも言える。そんなフェーズなのかもしれませんね。

若狭建（Engineering Director）

成田：それは僕もすごく感じています。この二年くらい仕組みづくりなど、苦労してきたこともあって、会社の内側と外側の目線が擦り合っていないかもしれないと感じましたね。

名村：組織のイメチェンをしたいんです。つまり「優秀なエンジニアが多くいるよね」というイメージから「優秀なエンジニアが多く育っているよね」というイメチェンをしたい。もちろん、まだ道半ばですが、そういう組織になっていきたいですね。

Q：エンジニアが成長するための福利厚生や制度などはありますか？

名村：そうですね。海外のテックカンファレンスに出張できるのは成長の機会と言えるかもしれませんね。最近、行きすぎて「なんでこんな人数行ってるんだ？」と思うことも（笑）。

田中：EMとメンバーの1on1は成長の機会かもしれませんね。クオーターごとの評価でメンバーのスキルやキャリアについて考えたりするので良い機会だと思います。それこそメンバーのキャリアを考えてプロジェクトにアサインしたり、チーム編成を考えたりするので。EMとの1on1を通じて、成長を促進するのはメルカリらしいかもしれません。

名村：EMはチームの成果を最大化することも責任範囲ですが、メンバーのキャリアを聞いて、そのメンバーにフィットした役割を与えられているかも範囲に含まれています。もちろんEMは全員エンジニア出身なので、しっかりキャリアを考えられると思いますね。

Q：EMとTL（Tech Lead）は、どうやって決まっているのでしょうか？

田中：基本的に本人が自らのキャリアと向き合って決めています。メンバーのビジョンから逆算して、必要なスキルをアドバイスすると、必然的にEMがいいのか、TLがいいのかがはっきり見えてきます。まずは本人の意志が大切。それと、予めEMとTLの役割や求められるスキルを公開・共有しておくことですね。

成田：たしか社内にTLという役割ができたのは2018年の4月くらいで、それまでは役割が不明確でした。そして当時は、iOSエンジニアがTLになった場合、バックエンドもAndroidも見なければならず、責任範囲が広すぎる状態でした。でも今は色々と責任や権威が整理されていて、社内のwikiを見れば何がTLの責任なのか分かるようになっています。TLが活躍できるような環境に徐々になっている気がしますね。あと、エンジニア自身がキャリアで迷ったときは『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス』という本を勧めています。

Q：守りに入りはじめたエンジニアはいますか？そこに対する対処はどうしていますか？

名村：「守り」とは何を指すのかにもよると思いますね（笑）。攻めるばかりが仕事ではないので。

若狭：メンテナンスとか業務内容的な意味での「守り」ではない気がしますよね。それこそバリューに反しているかどうか、みたいな感じでしょうか。

名村：なるほど。いるとは思います。ただバリューに反するので、評価しにくいですよね。バリューに反していても、会社やプロダクトに貢献できていればいいのですが。先ほども触れた、「Engineering Principle」のなかに「継続的な改善をしているかどうか」という項目が入っていて、守りに入りながらも継続的な改善をして貢献しているかどうかは、評価をするうえで非常に見ていますね。

成田：評価のときに、それがわかりやすく出る仕組みとして「peer review」があると思います。同僚から「最近、Go Boldではなくなった気がする」と書かれていると、最近守りに入ったのかなと思うことはありますね。守りに入っているかどうかを客観的に気づきやすい環境ではある思います。

Q：メルカリは「人材のブラックホール」と呼ばれていますが、エンジニアの採用で何を惹きにしていますか？　お金（給与）も含めて。

名村：お金で勝負するとメンバーはお金で判断し、お金によって辞めていきます。あと、外資の企業とお金で競い合ってもメルカリの場合、負けてしまう。なので、給与では戦わないようにしています。そもそもメルカリはブラックホールではないのですが……なぜそういうイメージを持たれているのか逆に伺いたいくらいです（笑）。あとテックブランディングは大事だと思いますね。ちゃんと技術に投資していますと発信するとか。

田中：キャラ付けは大事ですよね。例えば、一つの技術に特化すると、その技術に興味がある人だけが集まってくれたりする。早期のソウゾウ（メルカリの子会社 ※2019年6月解散）だとGoで開発していました。当時、Goで開発している企業は少なかったので、それは魅力に変わることもあるのかなと。エッジの効いたキャラ付けは大事ですよね。

時間にして約2時間、メルカリのエンジニア組織の変化と課題について解き明かした今回のイベント。メルカリは急成長・急拡大したとはいえ、まだまだスタートアップであり、未完成な組織です。そんな組織だからこそ抱える問題や課題、そして変化と挑戦を、少しでも参加者のみなさんと共有できていたら嬉しいです。

次回のイベントは9月24日（火）。「Mercari Bold Challenge 〜CTOとエンジニアが赤裸々に語る 変化と挑戦〜」というテーマで開催します。メルカリCTOの名村に加え、メルペイCTOの曾川景介も登壇し、技術的な視点からメルカリ・メルペイが目指すビジョンと、開発組織のあり方についてお話します。さらに、CTO対談には「エンジニアリング組織論への招待」の著者であるrectorの広木大地氏がモデレータとして登壇。今のメルカリ・メルペイのエンジニア組織について、鋭く切り込んでいただきます。これまでのイベントの中でもあまり話して来なかった失敗談も赤裸々にお話したいと思いますので、是非お越しください。

Mercari Bold Challenge ~CTOとエンジニアが赤裸々に語る 変化と挑戦~

名村卓（Suguru Namura）

2004年株式会社サイバーエージェントに入社後、アメーバピグ、AWA、AbemaTVなどの新規サービスの立ち上げに従事。2016年7月、株式会社メルカリに参画。US版メルカリの開発を担当、2017年4月、執行役員CTOに就任。

田中慎司（Shinji Tanaka）

メルカリ執行役員 VP of Backend。NTT研究所を経て、2006年株式会社はてなに入社、2010年よりCTOとして技術全般を統括、並行して事業責任者等も兼務。2016年9月、執行役員としてメルカリに参画。メルカリUKにてVP of Engineeringとして開発チームを立ち上げる。2018年9月に帰国し、現在は日本のBackendチームとSite Reliability Engineering（通称SRE）チームをVP of Backendとして統括し、メルカリのMicroservices化を旗振りしている。

成田元輝（Motoki Narita）

Engineering Manager。2016年9月 ソウゾウ入社。「メルカリ カウル」の新規事業立ち上げにソフトウェアエンジニアとして参加。2018年4月からメルカリに異動し、メルカリ iOS版のリアーキテクチャプロジェクトのリード、GrowthチームのTech Leadなどを経て、2018年10月からMobileチームのEngineering Managerに。現在はGrowthチームの”Team EM”として開発推進、Certified Scrum MasterとしてAgile/Scrumをサポートしている。

若狭建 (Ken Wakasa)

Director of Mobile & Frontend Engineering。Sun Microsystems、Sonyでハードウェア（携帯電話・AV機器）関連のソフトウェア開発を担当。GoogleにてGoogle Mapsの開発に従事した後、2010年以降、Android OSの開発チームでフレームワーク開発に携わった。Appleでのシステムソフトウェア開発、LINEでのLINEメッセンジャークライアント開発統括を経て、2019年8月、Director of Mobile & Frontend Engineering としてメルカリに参画。