プロダクトの開発や改善に伴い数値や成果に追われるなか、どうすれば納得感や達成意欲を感じながら働いてもらえるのだろうか。現場のエンパワメントやマネジメント、経営と現場のシームレスなコミュニケーションは、多くの組織にとって課題となり続けてきました。それは紛れもなく、メルカリグループも同様です。

9月24日に開催されたイベント「Mercari Bold Challenge ~CTOとエンジニアが赤裸々に語る 変化と挑戦~」。メルカリ、メルペイそれぞれのCTOや、現場のエンジニアを統括するEM（エンジニアリングマネージャー）が登壇。メルカリグループがエンジニアマネジメントにおいて考えていること、苦労していることや試していることなどを「赤裸々」に話しました。メルカンでは、3時間にも及んだイベントの様子をダイジェストでお届けします。

メルペイは、単なる「サービスの普及」を目指していない

第一部では、メルカリでCTOを務める名村卓、メルペイでCTOを務める曾川景介が登壇。メルカリとメルペイ、それぞれの事業がエンジニアマネジメントで抱える課題感が共有されました。今回は、曾川のプレゼンテーションのみをお届けします。（名村のプレゼンテーションは、前回のイベントレポート「課題の数とは、挑戦の数。メルカリエンジニア組織の課題と未来を語り明かす」をご覧ください）

名村卓（メルカリCTO）

曾川は前職であるLINE株式会社で「LINE Pay」事業に参画し、前々職でもキャッシュレス決済サービスの立ち上げに従事した経歴を持つCTOです。

曾川：今、世の中には数多くの「〇〇Pay」がありますが、そのムーブメントをつくり出した責任は僕にもあるなと感じています（笑）。今日、このイベントに来ていただいている方たちのなかにも「キャッシュレス、色々ありすぎて何を使ったらいいかわからない」と思っている方も多いのではないでしょうか。

曾川景介（メルペイ取締役CTO）

キャッシュレス決済サービス事業に携わるのはメルペイが三社目となる曾川。他社のサービスを見てきたからこそ考える、メルペイにしかない特徴とは何だったのでしょうか。

曾川：メルペイが特徴的なのは、キャッシュレスを通じて解決したい「社会的課題」があること。僕自身、これまでのキャリアでは「どこでも使える現金に負けないツールをつくりたい」という、表面的なお金の機能しか見えていませんでした。しかし、メルペイは単にサービスの普及を目指すのではなく、サービスを通じて「社会をどうしていきたいのか」を常に問い続ける環境があったんです。

では、メルペイが解決したい社会的課題とは何なのか。

曾川：「お金を理由に諦めることをなくす」こと。これこそ、メルペイが解決していきたい大きな課題です。給与所得をもらい、クレジットカードを使えることは決して当たり前のことではない。例え「お金」がなくても、やりたいことが実現できる社会、叶う社会をつくっていきたいと考えています。

曾川：どうすれば「お金を理由に諦めない」社会が実現できるのか。鍵になるのは「信用」です。メルカリでの利用実績が新しい「信用」になり、先にモノを購入でき、あとからメルカリでモノを売ることで、支払うことができる。今、メルペイでは「メルペイあと払い」機能を実装していますが、これをもっとお客さまの新しい「信用」に紐づくかたちにしていきたい。これから、お客さまにとってメルカリとメルペイが補完し合えるような存在になれればいいですね。

曾川：メルペイは今年の2月にリリースし、最初の一歩を踏み出したばかり。これから、向き合わなければならない課題や、少し哲学的に深掘りしなければならないテーマがたくさんあります。例えば僕自身、ペイメントサービスの開発を通じ、考え、実践するなかで、「価値」は所有するものではなく、利用することではじめて「価値を発揮する」のだと実感しました。だからこそ、多くのユーザーがメルカリを通じて価値を創造し、その価値をメルペイで利用する。そんななめらかな社会、そして循環を生み出していきたいと思っています。

メルカリのEMたちが語る、エンジニアマネジメントの現在地

名村と曾川によるプレゼンテーション終了後、マイクは現場のエンジニアに渡され、イベント第二部へ。まず最初は、メルカリでMicroservices Platformチームのソフトウェアエンジニアを務める中島大一（@deeeet）が登壇し、「なぜMicroservices（マイクロサービス）か？」をテーマにプレゼンテーションが展開されました。

マイクロサービスとは、複数の小さなサービスを連携させて管理、運営を行う開発手法のこと。サービスごとのチームが独立し、開発、改善を自律的に行うため、意思決定のスピードが早くなるなど、複数のメリットが挙げられます。中島は2017年にSRE（Site Riliability Engineer）としてジョインするも、その後すぐにマイクロサービスのプロジェクトに参加してきました。

中島：これまでUS版メルカリ、JP版メルカリで、大きく分けて5段階のマイクロサービス化に携わってきました。最初に関わったのはUSのプロジェクトでした。2ヶ月ほどUSへ出張。その後、日本に帰国し、マイクロサービス化の基盤をつくるチームに参画。そこから約2年間、マイクロサービス化に向けたプラットフォームの構築に尽力してきました。

日本ではあまり聞き馴染みのない「マイクロサービス」ですが、中島はサービス開発において導入することのメリットを端的に説明します。

中島：マイクロサービスは「組織論」とよく言われますが、複数の独立したチームを連携させるマイクロサービス化のメリットは日々移り変わる開発現場において、組織図の再編を柔軟に行える点にあると考えています。1つのサービスでさまざまな機能を一気通貫して管理、開発していくのではなく、独立したチームとしてアウトプットを加速させることで、組織が拡大しても動きが遅くなることはありません。

中島は、自身の経験を振り返りながら、マイクロサービス化しようとしている組織に対して教訓を伝えていきます。

中島大一（Software Engineer, Microservices Platform）

中島：マイクロサービス化するにあたって一番大事なのは、「なぜマイクロサービスなのか？」を常に考え続けることです。プラットフォームとして機能を開発するときや、マイクロサービスを切り出すとき……。あらゆる意思決定において、なんとなく良さそうだからやるのではなく、「Why」をしっかりと詰める必要が出てきます。マイクロサービス化の初期には、多くの機能をマイクロサービス化していくことになりますが、ただなんとなくやるのでは組織内ので連携がうまくいかなくなってしまうこともある。自律したチームをつくりつつも、トップダウンで指示された機能の実装に納得感を持って取り組むことのできる組織を目指しています。

続いて登壇したのは、メルペイでBackendのEMを務める主森理（@osamingo）。2016年にソウゾウにジョインした主森は、本・CD・DVD/ブルーレイ・ゲームの取引に特化したフリマアプリ「メルカリ カウル」（2018年12月17日終了）の運用に尽力。その後、2018年2月にメルペイに異動した経歴を持ちます。メルペイの初期メンバーとして活動してきた主森に、開発のターニングポイントが訪れたのが、2018年5月だったと振り返ります。

主森理（Engineering Manager, Technical Program Manager）

主森：現在、メルペイでVPoE（Vice President of Engineering）を務める木村秀夫さん（@hidek）が参画したタイミングが、ターニングポイントでした。木村は次々と組織の再編に着手していったのですが、大きな変化として挙げられるのが3つ。1つは、CTOの業務からエンジニアのマネジメントを切り分け、ビジネスやテクノロジーに集中するようにしたこと。もう1つは、プロダクトマネージャーからエンジニアのマネジメントを剥がし、プロダクトのことにもっと集中できる環境をつくり上げたこと。そしてもう1つは、各役職からエンジニアのマネジメントを剥がしたことで、エンジニア組織の再編を行ったことでした。

こうした新たな組織再編には、不満や不備が出てくることもありました。

主森：あるローンチの期日だけ決まっているのに、アップデートする機能の仕様が決まっていなかったり、マイクロサービス間の連携調整に忙殺されてしまったり、プロジェクトの責任者が明確でなかったり……。こうした問題を一つひとつ丹念に解決するなかで、理想的な運用体制に近づいていくことができればと考えていました。

新たな体制を運用していくなかで、EMとしての業務を推し進めてきた主森。エンジニアのマネジメントを行う現在の業務の楽しさやチャレンジをどのように捉えているのでしょうか。

主森：僕は現在、メルペイの「Backend 3」というチームでEMを務めています。主な業務はメンバーとの1on1や雑談、目標設定や、チームの活性化施策のマネジメントなど、チームに関わるあらゆる業務を担当しています。最初はマネジメントを担当することに漠然と不安があったのですが、一人では得られない成果を達成できたり、経営層とより近い距離で仕事ができることに、大きな刺激を感じています。

第二部の後半、3人目として登壇したのは、メルカリでArchitect TeamのEMを務める高山征大（@mootoh）。メンバーが100名ほどだった時期に入社し、3年半を経て1,800人を超える大所帯となったメルカリの成長の裏で、高山自身にどのような変化があったのかを語ります。

高山：メルカリでのキャリアを振り返ると、あるときはエンジニアになったり、マネージャーになったり、またエンジニアに戻ったり……。まるで「振り子」のように、周期的に変化が訪れていた3年半でした。私は2016年にメルカリにジョインし、いきなり「マネージャーになれ」と言われ、何もわからないなかで手探りでマネージャーの業務に携わってきました。

高山に大きな転機が訪れたのは、2018年の前半頃。組織としては、1,000人前後のメンバーを抱える規模感にまで成長を遂げたフェーズでした。

高山征大（:Engineering Manager/Tech Lead, Architect Team）

高山：この頃から外国籍のメンバーが増加したり、メルペイの立ち上げがもあったこともあり、一気にコミュニケーションコストが上がったのを覚えています。また、人数が増えれば増えるほど、スキルのレベルにもグラデーションが生まれたり、マインドセットにも多様性が生まれたタイミングでした。そして、そのタイミングでマネージャーよりも組織に寄与できることがあるのではないかと感じ、組織整備のサポートに役割を移すことを決めました。

その後、高山は2019年に再び現場のエンジニアに復帰。2年ぶりに機能開発することを選択します。

高山：現場に復帰してみて感じたのは、思ったよりエンジニアとしての「勘」が鈍っていなかったこと。また、マネージャーを一度経験したことで視野が広がり、チームで取り組んでいる問題を解決するために何を調整しなければいけないか、問題を特定する能力が向上したと感じています。現在は再びEMとして働いていますが、エンジニアとマネージャー全方位に伸縮することでキャリアの選択肢が増えることを感じています。

最後の登壇者としてステージに上がったのは、メルペイでSREチームのEMを務める高木潤一郎（@tjun）。「メルペイの信頼性へのチャレンジ」というテーマでトークが展開されました。金融サービスであるメルペイには、いつでもどこでも安心して使える「信頼性」が不可欠。メルペイを立ち上げて約半年間運用するなかで、サービスの信頼性を実現するためにどのような取り組みをしてきたのか、どんなところが大変だったのかを語りました。

高木：メルペイは金融サービスであると同時に、お客さまの財布に替わる存在にならなければならない。そのため、セキュリティ面での安心感はもちろんのこと、レジでのスムーズな会計体験やわかりやすいデザインなど、細部に気を配る必要があります。逆に言うと、満足度を少しでも下げてしまえば、それだけ「日常使い」からは離れていってしまう。とはいえ、お客さまからの「信頼」を追い求めただけでは、受け身のサービスとなってしまい、新たな機能を付与したり、キャンペーンにチャレンジする精神が失われてしまう。「信頼性」と「チャレンジ」のバランス感覚が非常に重要なのだと感じています。

では、メルペイが目指す「信頼性」とはどのようなものなのか。高木は「信頼性には3つのステップがある」と話を続けます。

高山：まず着手したのは、目指す信頼性を数値に落とし込むこと。例えば、「iD決済のリクエストのうち、99.99%を成功させる」のような定義です。こうした目標を設定することで、自分たちのサービスが、次のチャレンジに踏み込んでもいいのかのリトマス試験紙になります。数値を達成していれば、次のチャレンジに向けてエンジニアのリソースを割くことができる。未達ならば、チーム全体で信頼性の向上に努める必要がありますよね。

また、高木はこうした「信頼性」を達成するためには、エンジニアだけでなく組織全体で目指していく必要があると主張する。

高木潤一郎（Engineering Manager, Merpay SRE）

高木：エンジニアサイドだけで数値を設定して目指していくのではなく、ビジネスサイドのPMとも話し合い、お客さまの体験を基準に目標を決めるべきだと感じています。メルペイはこれからいろんな機能を実装し、新たなお客さまを獲得していくフェーズ。安心感を与えつつ、新たな価値を獲得していけるよう、より高い信頼性の実現と新しいサービスの開発をどのように両立していくかが今後のチャレンジですね。

「カオスな状況でも苦しみながら、前に進んでいる姿を知ってほしい」

第三部では、CTOの名村と曾川の対談に、『エンジニアリング組織論への招待』（技術評論社）の著者である株式会社rectorの広木大地氏がモデレータとして登壇。メルカリ・メルペイのエンジニア組織について、鋭く切り込んでもらいました。

第三部は乾杯からスタート

広木：メルカリを外から見ると、どんどん優秀なエンジニアを採用して、サービスのみならず組織としても常に成長しているイメージがありますが……今回、「赤裸々に語る」というコンセプトにしたのは、どのような意図からだったのでしょうか。

名村：広木さんのおっしゃる通り、これまでのメルカリグループは技術ブランディングがうまくいっていたこともあり、エンジニアを多く採用することができました。しかし、世間が抱いているイメージから乖離があるのも正直なところです。例えば、エンジニアであれば「最先端の技術が揃っていて、自らのスキルを高められそう」「優秀なエンジニアが揃っている精鋭集団」といったイメージを持って応募してくれる人がたくさんいます。しかし、実際に入社してみると、スタートアップ的なカオスを色濃く残している面もあり、ギャップを感じてしまうメンバーが多くいました。だから、これからは「まだまだ発展途上です」ということを伝えていき、カオスな状況で苦しみながら前に進んでいる姿を知ってもらいたいと思ったんです。

広木：ネガティブなイメージを恐れず、現実を伝えることで、よりカルチャーフィットする人材の獲得にも繋がるのではないかと。曾川さんは、今回のイベントに期待することは何でしょうか？

曾川：名村さんはメルカリの状況を「カオス」と表現されましたが、立ち上げたてのメルペイはその数倍カオスな状況です（笑）。でも、そんなカオスななかで一緒にプロダクトをつくっていこうと考える人に、今日は出会えるのではないかと期待しています。

広木大地（株式会社レクター 取締役）

広木：それではトークセッションに移っていきますね。第三者的にメルカリグループを見ていると、昨年まではさまざまな事業に手を出していたイメージがありました。しかし、今年からメルペイに注力投資したりと、かなり「選択と集中」をしているイメージです。そんななかで、求められる人材像も変化していったのでしょうか？

曾川：おっしゃる通り、昨年まではゼロイチで新規事業を考え、推進できる人材に活躍の場が与えられていました。今でもそういった人材は会社に不可欠ですが、それよりも、会社が目指す方向性や数値目標に対して、仮説を持ってチャレンジし、解を出そうと能動的に動ける人材が求められています。メルペイでいえば、「信用を創造しよう」という問題に対し、自ら勉強して仮説を持ち、企画や行動に落とし込める人が、向いている人なのではないでしょうか。

広木：なるほど。では求められる人材像が変化していくなかで、エンジニアの評価はどのようにしているのでしょうか？

名村：昔のメルカリは、完全に「市場価値」で評価していました。つまり「このエンジニアは市場価値と照らし合わせるといくら」というように給与を決めていたんです。でも、さすがに組織もグローバル化してきたり、海外の企業でエンジニアの経験があるメンバーが増えてきたので、市場価値の判断をするのが難しくなってきました。そこでつくったのが、エンジニアのどういった行動を評価するのかを明文化した「Engineering Principle」です。これをエンジニア全員に共有しています。個別のスキルレベルで評価を設定してしまうのではなく、「能力を問わず、こういう行動を評価する」と宣言することで、「Go Bold」なカルチャーの醸成に繋がるよう、工夫しているんです。

広木：組織が拡大し、グローバルな人材が増えていくなかで、評価制度に対する不満の声はあったのでしょうか？　また、どのように対処しているのでしょうか。

名村：メルカリのエンジニアは300人以上いるのですが、正直、300人全員が完全に納得する評価制度をつくり上げることは不可能だと思います。しかし、できる限り納得感を得るために「Engineering Principle」の草案を全体で共有し、意見がある場合にはなるべく事前にディスカッションの機会をつくることに気を使っていました。

広木：なるほど（笑）、ありがとうございます。それでは最後に、これから、メルカリのエンジニア組織をどのようにしていきたいのか、お二人から展望をお聞きできますでしょうか。

名村：メルカリのエンジニアは優秀ですが、自ら考えて行動できるような環境が社内に整備されていないように感じます。これから、エンジニアが自ら考え、データ・ドリブンに行動し、開発にコミットできるような仕組みをつくると同時に、新しいメルカリをつくっていこうとする人材と出会っていきたいですね。今から1年以内には、そういった組織に変えていきたいと思っています。

曾川：メルペイは走り出したばかりで、メルカリに比べたらまったく盤石ではない状態です。そのなかで、まずはしっかり事業立ち上げを継続しておこなっていく必要があると考えています。冒頭でお話ししたメルペイのミッション「信用を創造し、なめらかな社会を実現する」を実現するために、やらなければいけないことはたくさんありますが、そんなカオスを楽しんで乗り越えられる仲間と、一緒に働いていきたいですね。

時間にして3時間以上、メルカリのエンジニア組織を経営観点、現場観点の両面から解き明かした今回のイベント。昨年のマザーズ上場などをきっかけに、「安定」や「安泰」といったイメージを持たれがちなメルカリの、泥臭い一面を赤裸々に暴露したイベントになったのではないでしょうか。また、そんな発展途上のメルカリの「今」を、メルカンはこれからも発信し続けます。

広木大地（株式会社レクター 取締役）

筑波大学大学院を卒業後、2008年に株式会社ミクシィに入社。同社のアーキテクトとして、技術戦略から組織構築などに携わる。同社メディア開発部長、開発部部長、サービス本部長執行役員を務めた後、2015年退社。株式会社レクターを創業し、技術と経営をつなぐ技術組織のアドバイザリーとして、多数の会社の経営支援を行っている。著書『エンジニアリング組織論への招待 不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング』。

名村卓（Suguru Namura）

受託開発経験を経て、2004年に株式会社サイバーエージェントへ入社。アメーバピグ、AWA、AbemaTVなどの新規サービスの立ち上げに従事。2016年7月、株式会社メルカリに入社。USに出向し、US版メルカリの開発を担当。2017年4月、同社執行役員CTOに就任。

曾川景介（Keisuke Sogawa）

京都大学大学院情報学研究科システム科学専攻修士課程を修了。2011年にIPA未踏ユース事業に採択。大学院修了後にシリコンバレーの FluxFlex社にてWebPayを立ち上げる。ウェブペイ株式会社の最高技術責任者（CTO）としてクレジットカード決済のサービス基盤の開発に従事、LINEグループに参画しLINE Pay事業を経験。2017年6月メルカリグループに参画。

中島大一（Taichi Nakajima）

株式会社メルカリ Software Engineer, Microservices Platform. Tech lead at microservices platform team. A Gopher.

主森理（Oosamu Osamori）

株式会社メルペイ Engineering Manager, Technical Program Manager。2011年4月に株式会社サイバーエージェント新卒入社、主にメディア事業の新規サービス開発に従事する。2015年6月より株式会社AbemaTVへ出向、サーバサイド開発や、スクラムマスターを担当した。2016年8月に株式会社メルカリへ中途入社し、現在は株式会社メルペイにて Engineering Manager 兼 Technical Program Manager を担当している。神奈川県出身、Gopher ʕ◔ϖ◔ʔ

高山征大（Motohiro Takayama）

株式会社メルカリ Engineering Manager/Tech Lead, Architect Team。2016年メルカリ入社。 日本/US メルカリの Android/iOS アプリ開発, マネージャー、Tech Lead などを循環している。それまでは組み込み開発、並列計算リサーチャー、 Bay Area に単身赴任、スタートアップで iOS アプリの開発などを担当。

高木潤一郎（Junichiro Takagi）

株式会社メルペイ Engineering Manager。東京大学大学院工学系研究科を卒業。学生時代にIPA未踏事業に採択。その後ソニー株式会社やソニーコンピュータサイエンス研究所にて、新規事業の立ち上げ、バックエンドやインフラの設計開発、プロジェクトリードなどを担当。2018年4月にメルペイに入社し、SREとしてメルペイのサービスインフラとSREチームの立ち上げを行い、現在はEngineering Manager。約3年前からGCP, Kubernetes, Goを開始する。