「ぶっちゃけエンジニアリングマネージャー（以下、EM）って、どうなんですか？」

メルカリにおけるEMの役割、魅力などに迫るイベント「Engineering Manager Drink Meetup」が、2018年12月7日（金）、メルカリ東京オフィスで開催されました。現役のEMに加え、EMをマネジメントする「Engineering Manager of Engineering Managers（以下、EMofEMs）」のメルカリメンバーが登壇し、赤裸々に語り合ったイベントの模様をお届けします。

18年のキャリアから見えた、マネジメントに必要なこと

金曜日の夜にもかかわらず、40名ほどが参加。現役のVPoE（マネジメント責任者）やEMなど、第一線で活躍している参加者が一同に会し、盛り上がりを見せた今回のミートアップ。開始の時間を過ぎた頃、執行役員VP of Engineeringの是澤太志が壇上にあがり、18年間で、11社と8回の転職を経験したキャリアを振り返りながら、EMの役割、マネジメントに必要な能力について語りました。

是澤のキャリアはITエンジニアからスタート。約2年、愛媛のベンチャー企業で働いた後、東京へ上京。トーセーグループでモバイルゲーム開発に携わった後、シーエー・モバイルに転職。ここからマネージャーとしてのキャリアを歩みはじめます。

そんな是澤ですが、マネージャーとしては「大失敗」からスタートしているのだとか……。

是澤：マネージャーをやってみると、すごく大変でした。メンバーからは「あなたのやっていることはマネジメントじゃない」と言われたり……。当時はコードが汚いメンバーには、一切コードを書かせず、自分で書いていました。人の仕事を奪って、クオリティーの低い仕事は排除するスタンスだったので、今考えると完全に厄介なマネージャーでしたね（笑）。

是澤太志（執行役員VP of Engineering）

シーエー・モバイルを退職した後、ALBERTの技術責任者として、「体系的に学び、戦略的に思考すること」を学んだほか、Speeeではエンジニアマネジメント責任者兼エンジニア採用責任者として「今ないアセットは借りてくること」の重要性を学ぶなど、複数の会社でマネージャーとしてのキャリアを積んでいきます。

そして、「今の自分に甘んじない、さらなるチャレンジをしたい」という思いから、2017年12月にメルカリにジョイン。執行役員VP of Engineeringとしてエンジニア組織を見ています。そんな是澤は「マネジメントには2つの能力が必要」だと言います。

是澤：これまでの経験から、マネジメントに必要な能力のひとつは「言語化能力」だと思います。マネージャーには専門的な技術知識を持たない人やエンジニアに対しても、専門領域以外のことを分かりやすく伝えるための力が必要です。ステークホルダーのコンテキストを合わせ、調整し、成果の最大化をするためには「言語化能力」が必須だと思いますね。そして、もうひとつは「integrity（真摯さ）」です。とにかく真摯に対応することが大切で、上っ面でマネジメントしていると化けの皮が剥がれてしまう。一つひとつのことに対して、真摯さを意識しながら、嘘をつかずに仕事に取り組むことが重要だと思います。

メルカリエンジニアリングの組織体制

その後、メルカリのエンジニア組織の体制、EMに求められている「採用・育成・配属・組織開発」という4つの役割に言及した是澤。最後に、漫画『るろうに剣心』に出てくる新井赤空の詩「我を斬り 刃鍛えて幾星霜 子に恨まれんとも 孫の世の為」を例に、マネジメントするモチベーションとその先のキャリアについて触れました。

是澤：マネジメントをしていると、当然メンバーに嫌われることを言わなければいけない機会もやってくる。言った内容はその場で理解してもらえないけれど、10年後には感謝の言葉を言われることがあるんです。だからこそ、自分自身が嫌われたくない、楽をしたいと思うのではなく、その人にとって何が一番大切なのかを真摯に伝えることが大切。もしも伝えたことに間違いがあったとしたら、そのときに間違いを認め、謝罪すればいいだけですから。そして、今の自分がいるポジションがゴールではなく、いかに次の世代につなげていくかが大切だと思っているので、僕はこの言葉をマネジメントする際の指針にしています。

ぶっちゃけEMになって、どうですか？

続けて、メルカリの現役EMの小嶋仁司、亀本大地、成田元輝の3名が登壇。エンジニアからEMになったときの心境の変化、EMとして何をしているのか、チームマネジメントの工夫など、現役だからこそ感じること語り合いました。

一般的にエンジニアは「現場で手を動かしたい」という思いが強く、マネージャーとしてのキャリアを選ぶ人はそこまで多くないと言われています。なぜ、彼らはEMになることにしたのでしょうか？

亀本：僕がマネージャーとしてのキャリアを歩み始めることになったのは、ソウゾウで働いていたときのことです。ソウゾウはメルカリの新規事業を担当する会社で、10人ほどのチームのマネージャーを任されることになりました。それくらいの規模のマネージャーになると、開発に時間を割くことがメインの仕事ではなくなるな、と思いましたね。

成田元輝（エンジニアリングマネージャー）

小嶋：僕がマネージャーになったのは1年前くらいですが、決して「マネージャーになりたい」と思っていたわけではありません。当時、米国事業を見ていた人に自分は評価されていたのですが、評価面談のときに、全部の評価項目に「噂によると小嶋さんは〜……」と書かれて評価されていて、これはヤバイなと思ったんです（笑）。メルカリが成長変革期で100人くらいの規模のときに僕は入社して、当時は会社がドタバタしてた時期で、そこに課題を感じていたんです。マネージャーになりたかったのではなく、自分のチームのやりたいことを拡げたり、一緒に働いていて評価すべき人をきちんと評価したい。そのためにマネージャーになった感じですね。

成田：以前、是澤さんから「マネージャーは成果に集中するポジション」だと言われたことがありました。まだマネージャーになりたてで、何で成果を出すかは自分の中ではっきりと言語化できていないので、今後はそこを明確に見つけていきたいですね。エンジニア時代からの変化で言うと、エンジニアの頃は自分で無理やり何とかすることもできたのですが、マネージャーは人に対して向き合わないといけない。そこは気持ちを切り替えなければいけない、大きな違いだと思いましたね。

フェーズごとにEMの役割は異なってくる

メルカリにおけるEMは、どんな仕事をしているのか。3人とも「フェーズによって異なる」と答え、それぞれが注力していることを語りました。

小嶋：今年の最初は依頼された仕事が量的に100%こなせない状態が続いていたので、とにかく採用にコミットしていました。当時、3ヶ月で40人くらいと採用会食に行ったり、イベントに行って名刺配ったりしていたと思います。

小嶋仁司（エンジニアリングマネージャー）

亀本：時間を追うごとに力を入れるようになっていったのは「1on1」ですね。最初の頃は、EMをやりながらテックリードも兼任する状態だったので、とにかく大変でした。ただ、EMがメインになり、メンバーに成果を出してもらうことが仕事になった。自分が手を動かす時間が減った代わりに、メンバーに仕事をお願いしないといけなくなり、どうプレゼンスを発揮してもらえばいいのか。そこを考えたら、自分がどうインプットし、メンバーにアウトプットしてもらうかが大事だと思い、1on1に時間をかけるようになりました。

成田：1on1は毎週やっていますね。月曜、火曜はミーティングと1on1で予定が埋まっています。あまり採用に関わっていなくて、他のプロジェクトマネジメントが忙しいので、今は1on1とプロジェクトマネジメントに時間をかけています。

1on1は上司の時間ではなくメンバーのための時間

書籍『ヤフーの1on1―――部下を成長させるコミュニケーションの技法』が発売されるなど、昨今、注目が集まっている1on1。メンバーと話すときは、3人とも工夫していることがあると言います。

亀本：メンバーによって話す内容は変えますし、雑談でもいいので、なるべく困っていることは何かあるか話してもらって情報を引き出すようにしています。

成田：前に読んだ本の中に、マネージャーはオープンマインドでプライベートなことも話せる間柄にならないといけない、と書かれていて。一旦、僕はそこを目指しています。ただ、プライベートに踏み込みすぎることを嫌がる人もいるので、「最近どう？」「週末何やってたの？」などはアイスブレイクで話すようにしていますね。

小嶋：ヤフーの本にも書かれていたのですが、1on1は上司の時間ではなく「メンバーのための時間」。EMがプロジェクトの状態を知るための時間では決してない。だからこそ相手によって1on1の内容は変えます。相手のための時間なので、相手のために時間を使うことを意識してから、1on1を始めるようにしています。また、メルカリは今年の10月に、外国籍を持つ新卒社員を40名以上、迎え入れるなどグローバルなテックカンパニーとしての成長を目指していて。当然、社内にも外国籍エンジニアがたくさんいるのですが、マネージャーとしては日本人との違いに苦戦するようで……。

小嶋：フロントエンドチームの半数は海外のエンジニアなのですが、彼らとコミュニケーションしていると日本のエンジニアは主張が苦手だなと思います。海外のエンジニアは主張がうまい。そのため、自分は日本人のエンジニアに「自分の仕事を見てくれ！」と言うのは横暴だと話しています。僕も完璧ではないので、見落とすこともある。見てもらえて当然と思うのではなく、きちんとアピールしないと正当な評価ができないから、きちんとアピールしようとチームのメンバーには話しています。

亀本：バックエンドのチームはプロジェクトに別れて仕事しているので、一つのチームになりにくい。どうやって協力体制を築くのか、どうやってチームの形をつくっていくかは、今の課題として感じているところです。

亀本大地（エンジニアリングマネージャー）

成田：1on1は安心して話せる環境を用意しなければいけない。メンバーには「自分からキャンセルすることはないので、不要だと思ったときはメンバー側からキャンセルして」と言っています。また、英語でコミュニケーションをとる際は、自分が苦手なので通訳のサポートを入れたり、ここで話すことは他の人に気軽に話したりしないと決めています。

ローパフォーマーには「3割くらいで伝える」

会場からの質問で多く挙がっていたのが、「ローパフォーマーをどうマネジメントするのか」でした。メルカリではパフォーマンスが上がらないメンバーに対して、どのように向き合っているのでしょうか？

小嶋：これも僕の言葉ではないのですが、グーグルの検索チームのディレクターに「ローパフォーマーの人にはどうコミュニケーションすべきか？」と聞いてみたんです。グーグルの方の回答はすごくシンプルで、「3割くらいで伝える」と。直してほしいことが100あるとしたら、30くらいしか伝えない。「段階的に伝えてあげることが重要」と言っていて、この考え方はすごく学びがあるなと思いました。

亀本：フィードバックするときに、良いことはたくさん伝えていい。直してほしいことは、その場で一つ伝えて直していく。これはすごく意識しています。いっぱい伝えてしまうと、どれにフォーカスすべきか分からなくなってしまうので……。

四者四様のマネージャー論

最後に3人がそれぞれ、今後の抱負を語って幕を閉じた現役EM陣によるパネルディスカッション。その後にはEMをマネジメントする、EMofEMsのメンバーの4人が登壇。これまでのEngineering Manager経験をもとに、各々が「マネージャー論」を展開しました。

まず、議題に挙がったのは「マネジメント哲学」について。四者四様、バックグラウンドが異なるEMofEMsのメンバーはどのような哲学を持ってマネジメントを行なっているのでしょうか？

多賀谷：これは進太郎さん（代表取締役会長兼CEO）の言葉ですが、彼は「良いアイデアとは、二つ以上のことを一度に解決するもの」と言っています。この考え方はマネジメントにおいても同じで、二つ以上のことを同時に解決できることを実行していくことが重要。一般的にマネジメントで困ることの多くは、どっちかを優先すると、もう片方が手付かずになる。単純にどっちかだけ立てるのは簡単ですが、バランスをとって両方とも成果を出さないといけない。例えば、メンバーのやりたいことが会社の方向性とズレているときがあったら、メンバーのやりたいことがどうしたら会社の成果につながるかを考えて、マネジメントしていくことが大切なんです。

多賀谷洋一（EMofEMs）

ひらい：マネージャーは板挟みになる構造なので、どうバランスをとっていくかが大事。ヘンリー・ミンツバーグの著書『マネジャーの仕事』はマネージャーのバイブルとして何度も読んでいるのですが、そこには「良いマネージャーは普遍的に存在しません」と書かれているんです。良いマネージャーは、組織とマネージャーの相性が良い状態だから存在する。つまり、マネージャーがすごく良いわけでなく、組織との相性によって良いマネジメントができるかどうかが変わってくるということです。自分はまだメルカリに入社したばかりなので、そのバランスをアジャストしているところです。

田中：自分のキャリアは研究職からスタートしていて、要素技術をやっていたのですが、自分にはシステムが性に合うと思い、システムっぽいこと始めました。その理由はパーツとパーツを組み合わせて良い感じにハマったとき、物事がスピーディーに進んでいくことがとても楽しいと思ったからです。物事をいい感じに組み合わせると、ひとつのシステムに組み上がっていき、それが面白いサービスになる。

田中慎司（EMofEMs）

田中：そして、もっと大きいものをつくりたい思いが積み上がって今に至るのですが、昔はパーツを組み合わせて機械的なプログラムをつくっていたものが今は人に置き換わっていき、組織をつくって大きいものを動かしていく。僕はエンジニアリングでシステムをつくること、マネージャーで組織をつくることは似たようなものだと思っています。パーツ（人）の特徴を把握しながら組み合わせていき、より大きいことができるようにしていく。

白石：最近は最大公約数を意識していて、なるべく多くの人が、長く幸せになるようにはどうすればいいかを考えています。

EMをマネジメントし、チームの成果を最大化させる

また、EMofEMsのメンバーはEMをマネジメントする際、どんなことを意識しているのでしょうか。彼らはEMの特徴を理解したうえで、マネジメントにも気を配っていました。

多賀谷：メルカリのEMには、いろんなタイプの人がいます。今はEMofEMsの立場の人が複数のEMを束ねて、パフォーマンスが最大化されるようにしている。例えば、モバイルのEMにはiOSとAndroidの両方を開発できるバックグラウンドを持った人やエンジニアとして有名な人など、いろんな特徴のEMがいるので、それぞれのEMがパフォーマンスを最大限発揮できるようなチーム構成をEMofEMsは考えています。

白石：僕も一番活躍してもらえる形を意識している。型にハマって考えてしまうと、その人に向いていない仕事をお願いしてしまう。マネジメントスタイルも人それぞれだと思うので、EMの人たちにも苦手なことを先に聞き、それぞれに適した形で仕事をお願いするようにしています。

田中：僕のなかで「良いエンジニアとは引き出しが多いエンジニア」だと思っています。これはマネージャーも同じ。もちろん、マネージャーになったばかりの人は引き出しの数が少ないので、こちらが道具を与えてあげたり、俯瞰的に見てあげたり、サポートを行います。ちょっとずつ難しい課題を与えていくと忍者が段々高く跳べるようになるように、マネージャーも自走できるようになっていくんです。

ひらい：僕はEMの人たちと、ひとつのチームで物事に取り組んでいる意識を持っています。マネジメントをしていると孤独になりやすく、タスクを抱え込んでしまい、うまくアクションできなくなってしまうことが多々ある。例えば、相談すれば解決できたりすることもあるのに、相談できずにいる。それはもったいないですよね。そこで僕はチームでマネジメントに取り組むことを考えていて。新設された「モバイルチーム」という組織は、体制を変えて日が経っていないので、各EMと僕で毎日30分から1時間くらいミーティングしています。EMになるとミーティングが多くて辛いと思うことも多いですが、今はひとりのマネージャーが課題解決するのではなく、他のマネージャーと連携し、課題を解決していくことが大事。常に各マネージャーが孤立しないよう、意識しています。

ひらいさだあき（EMofEMs）

是澤：1on1の時間はけっこう大事で、1on1をするときは自分の人格を切り分けていることがあります。EMになる人たちの多くは何かしらの成功体験があったり、成果を残したりしている。そのなかで、厳しく言われたことがない人たちには厳しく言うことも大切。成果をより残すために言わなければいけない。逆に自分でリカバリーできる経験をしてほしい人には、「どんどんやって」と言って背中を押すようにしています。僕は1on1を工夫する、共有の工夫する、議論を工夫するといったことに気をつけていますね。

多賀谷：真剣に話すことは大事ですよね。EMも成果を出したい、成長していきたいと思っている。この前、インド出張のときに、EMの小嶋さんがフロントエンドのチームやメンバーの将来について熱く真剣に意見を言われて。空港で小一時間くらい話し込みました。僕も熱が入り、色々と言い合いになってしまい……。でも、その後「多賀谷さん、乾杯しませんか？」と小嶋さんが提案してくれて、男二人で酒を酌み交わしたんです。メルカリには「All for One（全ては成功のために）」というバリューがありますが、成功のために真剣に向き合うことって、こういうことだなと思ったんです。

最後に、4人から今後の抱負が語られ、パネルディスカッションは幕を閉じました。

白石：EMofEMsになってから1年くらいしか経っていないのですが、勉強すればするほど成果を出せるようになってくる。エンジニアスキルと同じで勉強して、経験して、アウトプットすれば自分のスキルになり、できることが増えていきます。このサイクルをまわせば、いい成果が出せるんじゃないかな。そう思っています。

白石久彦（EMofEMs）

ひらい：マネージャーは大変な仕事で、辛いことも多い。でも、チームの成果を最大化するのはワクワクしますし、楽しいこと。大変さを語り合いつつも、マネジメントの面白さを語り合ったり、発信したりしていきたいですね。

田中：メルカリは引き出しを増やせる、一番いい環境です。たった5年でこれだけの規模になり、先進的な取り組みもたくさんやっていて、自分の引き出しも増やしていける。いつまでマネージャーをやるか、キャリアを積んでいくか決まっていないのですが、他にはない環境でマネージャーを経験できるのは貴重だなと思いますね。

多賀谷：成長を担っていくのは重責だと思うけれど、メルカリらしく「Go Bold（大胆にやろう）」に取り組んでいけたらと思います。僕も悩むことはあるので、いろんな人と切磋琢磨できればと思います。

約2時間、EMについて語り合った今回のミートアップ。メルカリもEM / PM制を導入してから日も浅く、まだまだ課題も多くありますが、今後もメルカリはGo Boldなグローバルテックカンパニーとして、世界にスケールする組織を目指していきたいと思います。

懇親会の様子

プロフィール

是澤太志（Taishi Koresawa）

シーエー・モバイルで幅広くの技術領域を経験。ALBERTで技術責任者、フリマ関連のベンチャー企業でCTOを経て、Speeeでは開発責任者を務めた後、エンジニアマネジメント責任者兼エンジニア採用責任者として組織マネジメントに注力しながら、スタートアップなどの技術顧問、組織顧問も経験。2017年12月より、メルカリにて執行役員VP of Engineeringとして参画する。

田中慎司（Shinji Tanaka）

博士（情報学）。日本電信電話株式会社研究員を経て、2006年株式会社はてなに参画、2010年よりCTOとして技術全般を統括、並行して事業責任者等も兼務。2016年9月より執行役員としてメルカリに参画。メルカリUKにて開発チーム立ち上げ後、メルカリJPにてSREのEMofEMsに着任。『サーバー/インフラを支える技術』『Web開発者のための大規模サービス技術入門』（いずれも共著）をはじめ、著書・講演多数。

ひらいさだあき

2018年11月にメルカリにJOIN。Mobileチーム全体のEngineering MGRとして、ピープルマネジメント、モバイル開発プロセス改善などに取り組んでいる。その前はGoodpatchで執行役員 CTO & Vice President of Product。

白石久彦（Hisahiko Shiraishi）

大学卒業後、BtoB、BtoC問わず様々なサービスやインフラ構築のプロジェクトに携わる。ソフトバンクグループ、株式会社レコチョク等を経て、2014年よりドリコムの技術担当役員に就任。ゲームを中心として、同社の掲げる”With Entertainment”なインターネットのものづくりを技術面から支えるべく技術組織の強化に取り組む。2018年8月よりメルカリに入社。グローバルテックカンパニーを目指す同社で技術組織の強化に取り組んでいる。

多賀谷洋一（Yoichi Tagaya）

外資企業、フリーランス、スタートアップを経て2017年1月に株式会社メルカリに入社。US版メルカリのiOSアプリ開発を担当した後、同年11月よりエンジニアリングマネージャーとして開発組織の強化に従事。SwiftのDependency Injectionフレームワークでデファクトスタンダードとなっている「Swinject」の作者でもある。

小嶋仁司（Hitoshi Kojima）

エンジニアリングマネージャー / Frontend。大手Webメディアで働いた後、Flash の表現力に感嘆しフリーランスで Flash Developerとして働く。その後、Flashの衰退とともにHTML/JS/CSSにスイッチし、ゲームの受託開発などを行う。2015年にメルカリに入社。Web/WebView開発に従事。今はPWAに興味津々。

亀本大地（Daichi Kamemoto）

メルカリBackendチーム Engineering Manager。大学院では理論物理を専攻していたが、アルバイト先でPHPに触れて開発が楽しくなりすぎてそのまま就職。その後、大規模SNSサービスのインフラ運用やAWS管理、iOS開発など興味の赴くままにWebにまつわる技術を転々と渡り歩く。2016年5月に子会社のソウゾウに入社、2018年4月より現職。

成田元輝（Motoki Narita）

2010年から趣味でiOS開発を始め、2014年に株式会社Lifullでソフトウェアエンジニアに。2016年にメルカリ/ソウゾウで働き始め「メルカリアッテ」のiOS開発、「メルカリ カウル」の立ち上げに参加。
2018年4月からはメルカリに異動し、メルカリアプリのリアーキテクチャプロジェクトでPMを担当。他プロジェクトではテックリードを担当。2018年10月からはEMを担当している。